Jak wybrać temat projektu usprawniającego w Lean Six Sigma? – wskazówki praktyczne

Formuła szkolenia i certyfikacji uczestników szkoleń w zakresie DMAIC i metodyki Lean Six Sigma łączy teorię z praktyką. Uczestnik szkolenia w trakcie trwania szkolenia poznaje teorię oraz równolegle prowadzi przy wsparciu trenera własny projekt usprawniający. W tym celu, wykorzystując poznany w trakcie zajęć cykl DMAIC oraz narzędzia i techniki doskonalenia procesów z obszaru Lean Management oraz Six Sigma uczestnik powinien:
– prawidłowo sformułować problem do rozwiązania,
– ustalić cel usprawnień oraz zorganizować zespół projektowy,
– zebrać dane liczbowe dotyczące problemu i ustalić stan faktyczny,
– dokonać analizy przyczyn źródłowych problemu i ustalić najważniejsze przyczyny,
– opracować, przetestować i wdrożyć rozwiązanie,
– podsumować uzyskane wyniki i wdrożyć mechanizmy kontroli usprawnionego procesu.

Bardzo ważną kwestią jest więc wybór tematu projektu usprawniającego, ponieważ z jednej strony taki projekt ma przynieść przedsiębiorstwu wymierne korzyści  i oszczędności, a z drugiej strony ma pozwolić uczestnikowi szkolenia zastosować w praktyce poznane w trakcie szkolenia narzędzia, co jest niezbędnym warunkiem certyfikacji. Projekt usprawniający powinien więc dotyczyć jakiegoś istotnego obszaru lub procesu związanego z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, zapewniając w ten sposób, że jest potrzebny przedsiębiorstwu, co gwarantuje z kolei odpowiedni poziom zaangażowania kierownictwa i pracowników w realizację projektu. Z drugiej strony nie powinien być zbyt rozległy, żeby rozwiązać problem przedsiębiorstwa w krótkiej perspektywie czasu i uzyskać certyfikację – idealnie w okresie 4-6 miesięcy .

Zdarza się, że uczestnik programu szkoleniowego nie wie co mógłby usprawnić w firmie, nerwowo poszukuje odpowiedniego tematu projektu usprawniającego i nie ma pojęcia gdzie takich tematów szukać. Bardzo ważną rolę odgrywa tu trener – Black/Master Black Belt, którego zadaniem jest pomoc w znalezieniu i właściwym sformułowaniu problemu do rozwiązania i ustaleniu tematu projektu usprawniającego spójnego z celami danego przedsiębiorstwa. Temat takiego projektu najlepiej jest ustalić jeszcze przed rozpoczęciem szkolenia.

Niekiedy uczestnicy programów szkoleniowych otrzymują zadanie od swoich przełożonych polegające na wdrożeniu konkretnego pomysłu usprawnienia w procesie. Dyrekcja lub kierownictwo przedsiębiorstwa uważają, że wiedzą co trzeba zrobić żeby poprawić wyniki,  a rola Green/Black Belta miałby sprowadzić się jedynie do sprawnego przeprowadzenia wdrożenia ich pomysłów. W takiej sytuacji, gdy rozwiązanie usprawniające jest znane,  bardziej odpowiednie byłoby zastosowanie metodyk zarządzania projektami  (np. PRINCE2 lub PMBoK) niż z Lean Six Sigma. Istotą projektu usprawniającego Lean Six Sigma jest znalezienie rozwiązania problemu, które nie jest znane i oczywiste. W tym celu konieczne jest przeprowadzenie analizy danych i zrozumienie obecnej sytuacji w celu dotarcia do przyczyn problemu i dopiero na tej podstawie opracowanie i wdrożenie rozwiązania.  Nie są więc dobrym wyborem tematy mające na celu np. dodanie nowej funkcjonalności do wyrobu, wdrożenie systemu informatycznego lub zakup i uruchomienie nowego urządzenia – w tym przypadku rozwiązanie jest już znane.

Gdzie szukać tematów na projekty usprawniające? Jakie kryteria powinien spełniać temat projektu odpowiedni do zastosowania metody Lean Six Sigma?

Przede wszystkim należy znaleźć problem do rozwiązania, gdzie metoda Lean Six Sigma oraz cykl DMAIC mogłaby znaleźć zastosowanie. Pojęcie „problem” można rozumieć wielorako. W rozumieniu Lean Six Sigma problem będzie stanowił sytuację, której skutki mają negatywne konsekwencje dla klienta (wewnętrznego oraz zewnętrznego), a dla której rozwiązania nie wystarcza posiadana wiedza i informacje. Sytuacja stanowiąca problem ma wydźwięk negatywny więc zazwyczaj w sformułowaniu problemu będziemy odnosić się do stanu pożądanego, który został zakłócony (np. wyrób miał być dobry a okazał się wadliwy), lub do wymagania klienta, które nie zostało spełnione ( np. obsługa trwała zbyt długo), lub do wyników, które nie zostały osiągnięte (docelowa wartość KPI nie została osiągnięta). Problem powinien być sformułowany ilościowo, co oznacza, że opis problemu oparto na faktach i twardych danych, a nie na przypuszczeniach, opiniach i hipotezach. Doskonałym obszarem identyfikowania problemów są reklamacje Klientów oraz wyniki realizacji procesów i celów (KPI) przedsiębiorstwa. Pojawiające się usterki/wady, wyroby wadliwe (NOK), reworki, pomyłki i błędy, opóźnienia, awarie, pośpiech lub marnowanie czasu na zbędne czynności czy oczekiwanie itp.  – to też przykłady potencjalnych problemów do rozwiązania. Problemy powstają również na stykach pomiędzy współpracującymi ze sobą działami – niekiedy w ramach tej współpracy pojawiają się zakłócenia, kryzysy i kłótnie. Są to sytuacje których skutków często nie odczuwa bezpośrednio  Klient, jednak są one bardzo dokuczliwe dla przedsiębiorstwa powodując nadmierną pracochłonność, błędy, które trzeba korygować, dodatkowe kontrole i związane z tym nadmierne koszty itp. Dostrzeganie problemów w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa jest niezwykle ważnym warunkiem doskonalenia i usprawniania jego funkcjonowania. W ramach wdrożenia filozofii Lean dąży się do tego żeby problemy stały się widoczne dla pracowników i kierownictwa, co pozwala je sobie uświadomić i następnie prowadzić systematyczne działania mające na celu ich eliminację lub ograniczenie ich negatywnych skutków. Obszary i procesy w których realizowane są projekty usprawniające powinny być spójne z długofalowymi (strategicznymi) priorytetami przedsiębiorstwa. W ten sposób program Lean Six Sigma może wspierać na poziomie codziennych działań i projektów, realizację celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Pytanie więc które możemy na etapie formułowania problemu postawić brzmi :co nie działa jak należy? , jakie wymaganie klienta nie zostało spełnione?  Zestaw informacji opisujących problem powinien również zawierać również dane o tym kiedy( ( od kiedy jest obserwowany?, czy stale obecny czy np. na początku miesiąca? itp.) i gdzie pojawił się problem (np. w jakiej lokalizacji?, w jakim procesie?); jak duży jest problem i jaką ma skalę? (np. ilu klientów lub ilu wystąpień procesu dotyczy?); komu przeszkadza istnienie problemu i kto jest zainteresowany jego rozwiązaniem ( osoba/jednostka organizacyjna w przedsiębiorstwie), oraz jakie ma skutki ? ( dla klientów oraz przedsiębiorstwa). Niezwykle ważne jest żeby zebrane informacje były suchymi faktami i zostały oparte na danych, a nie zawierały jedynie przypuszczeń, hipotez czy opinii. Schemat przydatnego podejścia do opisu problemu można więc przedstawić następująco:
– co?
– gdzie?
– kiedy?
– jak duży (jak często)?
– jakie skutki powoduje?

W ramach określenia lokalizacji problemu ważnym aspektem jest zidentyfikowanie procesu biznesowego, którego problem dotyczy. Nie jest wcale oczywiste, że w procesie w którym problem został ujawniony znajduje się również przyczyna źródłowa tego problemu. Jeśli u Klienta ujawnił się problem z jakością wyprodukowanego wyrobu należałoby przyjrzeć się wszystkim etapom w ramach strumienia wartości które mogły mieć wpływ na pojawienie się wyrobu wadliwego. Jeśli z kolei problem polegał na nieterminowej realizacji dostaw wówczas należałoby objąć analizą wszystkie etapy procesu, które miały wpływ na czas realizacji dostawy. Pomocna jest tutaj koncepcja spojrzenia na granice takiego procesu oczami klienta zgodnie z zasadą WING TO WING (lub End to End) wypracowaną przed laty w koncernie GE. Zgodnie z tym ujęciem procesu granice takiego procesu obejmują wszystkie czynności wykonywane w procesie od pojawienia się potrzeby klienta aż do zrealizowania tej potrzeby.

Istotną kwestią jest również zasadność biznesowa zajęcia się danym problemem. Chodzi o to żeby nie tracić czasu na problemy błahe i nieistotne, których wymiernych efektów mimo starań i zaangażowanych zasobów, nie dostrzeże klient procesu. Ważnym wymaganiem wobec osoby prowadzącej projekt usprawniający jest również konieczność zmierzenia uzyskanych rezultatów  w wyniku realizacji projektu usprawniającego.  Wykazanie w podsumowaniu wyników projektu korzyści, których uczestnik szkolenia  nie zdołał zmierzyć i wyrazić liczbowo dyskwalifikuje projekt. Nie wystarczy więc wskazać korzyści niepoliczalne takie jak np. poprawa komunikacji, podniesienie poziomu zadowolenia pracowników itp. Są one zazwyczaj ważnym składnikiem pakietu korzyści z realizacji danego projektu ale nie mogą one zastąpić mierzalnych benefitów wyrażonych konkretnym mierzalnym parametrem liczbowym (KPI). Z tego powodu projekty tzw. regulacyjne lub compliance wiążące się z dostosowaniem do wymogów prawa lub regulacji wewnętrznych są nie są dobrym kandydatem na projekt DMAIC ponieważ już wiadomo co trzeba zrobić i dostosować, z drugiej strony trudno zmierzyć poziom osiągniętych korzyści, w sposób nie budzący wątpliwości. W tym przypadku korzyści w postaci redukcji ryzyka prawnego, straty wizerunkowej czy uniknięcia skutku w postaci kar nałożonych przez regulatora mogą nie być wystarczająco precyzyjne ( co jeśli wcześniej nie było żadnych kar?).

Dużym ułatwieniem dla uczestnika szkolenia będzie również wybór tematu o którym już posiada się dane historyczne. Chodzi tu o wybór problemu i procesu, który jest już mierzony i są dostępne na jego temat dane historyczne. Z tego samego powodu dla potrzeb szkolenia najlepiej wybrać również proces dla którego dostępna jest wiedza o wymaganiach klientów procesów – VOC – czyli Głos Klienta (Voice of the Customer), na tyle precyzyjny, żeby na tej podstawie ustalić CTQ klientów. CTQ stanowi mierzalny parametr charakteryzujący proces lub usługę pozwalających ocenić poziom spełnienia wymagania Klienta (VOC). W przypadku braku danych historycznych oraz wiedzy na temat wymagań klientów należy te brakujące elementy uzupełnić w trakcie realizacji projektu, co wiąże się z koniecznością zapewnienia środków finansowych lub zasobów wewnętrznych oraz dodatkowego czasu w harmonogramie projektu na na przeprowadzenie badania potrzeb Klientów. Niekiedy, przy problemach o cyklicznej naturze powtarzających się z pewną częstotliwością np. co kwartał lub co miesiąc konieczne będzie zgromadzenie danych z wielu cykli, żeby zrozumieć naturę problemu i dotrzeć do jego przyczyn źródłowych. Z punktu widzenia biznesowego, tego rodzaju problem może być niezwykle istotny dla przedsiębiorstwa, jednak trzeba się liczyć w tym przypadku z rozciągniętą w czasie fazą Measure, co wpłynie na czas realizacji takiego projektu.

Niezwykle ważne jest także posiadanie dobrego kandydata na Sponsora projektu usprawniającego. Jeśli projekt nie uzyska odpowiednio umocowanego Sponsora wówczas szanse na jego przeprowadzenie maleją do zera. W sytuacji w której  Green/Black Belt poszukujący tematu na projekt usprawniający nie przekona do niego kogoś z Kierownictwa lub Dyrekcji firmy może się okazać, że będzie jedyną osobą w firmie zainteresowaną rozwiązaniem danego problemu. Przy braku odpowiedniego wsparcia, braku  zasobów oraz zainteresowania ze strony przedsiębiorstwa, taki projekt zanim jeszcze się rozpocznie jest już skazany na porażkę.

Podsumowując cechy „idealnego” tematu projektu usprawniającego dla potrzeb szkolenia Green lub Black Belt wg metodyki Lean Six Sigma oraz cyklu DMAIC:

– przyczyna i rozwiązanie problemu nie są znane – trzeba to dopiero ustalić w ramach projektu;

– zidentyfikowany jest  proces, którego problem dotyczy – proces obecnie istnieje i może być mierzony i obserwowany;

– znane są wymagania klienta wobec procesu lub łatwo można je pozyskać;

– istnieją dane historyczne dotyczące procesu i problemu;

– projekt usprawniający jest istotny i przyniesie policzalne korzyści dla firmy oraz klientów;

– istnieje potencjalny Sponsor projektu zainteresowany usprawnieniem, który zapewni niezbędne wsparcie i zasoby;

– projekt jest ważny dla przedsiębiorstwa, co zapewnia zaangażowanie kluczowych osób i Sponsora.